1 房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理为什么要学习六大体系的课程 一、欧亿·体育（中国）有限公司发展趋势 1、市场化程度快速提高 2、消费者进步及高要求 3、竞争激烈，集中度提高 4、欧亿·体育（中国）有限公司平均利润率降低 二、战略落地 1、战略落地之融投资、开发、管理支撑（六大体系） 2、万科面临的困惑 三、提升学习效率 1、系统学习 2、团队学习 3、标杆学习（同行、异行）金地集团HR部门职能及架构介绍 启示：1、理解业务战略、组织管理、HR规划、HR运营是人力资源管理体系的工作重点！2、人力资源负责人重要素质？人力资源管理需要定位在“员工创造经营价值，组织成就职业理想”这个双螺旋价值工程上。具体说：围绕公司战略，提高组织资本，前瞻性地开展工作；立足职业发展，细致打造“看得见人的组织”，提高公司人力资本。上述定位的基础便是人力资源管理自身专业能力的不断提升，专业平台的有效搭建 业务战略牵引下的HR战略规划框架 支撑 支撑 牵引 牵引 支撑 公司战略及业务体系 支撑 支撑 牵引 牵引目录 一、引子:房地产欧亿·体育（中国）有限公司综合分析 二、房地产企业战略 1、房地产企业周期管理 2、房地产企业做强做大之道 3、房地产企业经营战略架构 4、战略支撑体系 三、房地产企业业务体系诊断与优化 四、房地产企业组织变革与发展 1、房地产企业管控模式及案例 2、房地产企业组织结构设计及金地案例 3、房地产企业权责制设计及金地、深业案例 4、房地产企业HR规划及金地案例 5、房地产企业文化变革及金地案例 五、房地产企业HR管理体系及各模块运作 1、干部及干部梯队建设及金地案例 2、人才培养的机制、模型及案例（企业大学） 3、外部人才引进体系构建 4、绩效管理与激励及标杆企业案例 六、人工效能专题研究 1、什么是人工效能 2、如何衡量人工效能 3、为什么要关注人工效能 4、人工效能提升的突破口 5、提升人工效能的诺干措施 6、案例：万科、金地等11家上市房地产公司人工效能分析报告 七、房地产企业如何应对全欧亿·体育（中国）有限公司缺人的困境 1、房地产全欧亿·体育（中国）有限公司缺人的原因分析 2、房地产企业缺人共性原因分析 3、房地产企业缺人的后果 4、房地产企业应对全欧亿·体育（中国）有限公司缺人的诺干具体措施 八、如何发挥人的作用的专题研究引子1 中国房地产业综合分析 一、中国房地产业前景及优势 1、国家经济、社会的发展；国家的支柱产业 2、国家调控水平日益提高；土地市场日益规范；金融市场日益规范和开放 3、需求空间巨大 4、平均利润率高 5、全国集中度低与局部集中度高并存 6、需求分化与分割导致小、中、大企业长期并存 7、新农村、新城镇建设带来的长期新机遇 二、中国房地产业的风险及劣势 1、欧亿·体育（中国）有限公司正处快速变化过程中，政府不成熟，金融及土地环境不佳；政策不确定性大 2、开发周期长 3、欧亿·体育（中国）有限公司资源及能力储备不足（含HR） 4、利润率下降 三、中国房地产业发展趋势 1、欧亿·体育（中国）有限公司环境逐渐规范稳定，消费者逐渐成熟 2、集中度快速提升（资源趋大） 3、门槛和经营要求提高：资金门槛（5年10倍）、投资门槛、开发门槛、管理门槛、HR门槛 4、利润率下降（资本趋利） 5、欧亿·体育（中国）有限公司未来的主角 6、标准化与个性化并存；专业化与集成化并存；美国模式逐渐出现房地产企业战略简述房地产企业周期管理房地产企业做强做大之道 欧亿·体育（中国）有限公司或企业规模 时间 平台期 产业运作期 产业运作期 资本运作或技术创新期 1、本地深 耕细作 2、异地扩 张 上市 多元化 收购兼并 战略合作 证券化 重组 异地扩张是房地产企业做大规模的重要途径。通过异地扩张迅速提升规模和实力的案例比比皆是。 资本运作及创新是使欧亿·体育（中国）有限公司或企业渡过平台期并更上一层楼的主要推手。但是，产业运作及经营是基础是前提。最终，产业运作与资本运作有机互动，产业资本与金融资本融为一体 1.5房地产集团公司战略---房地产集团经营战略框架 战略分析 5年战略制订 战略执行 战略执行路径 企业文化 核心能涟关键能力 管控 3年经营规划 流程、组织、权责 2年及年度投资 规模、布局及节奏 2年及年度 融资规模、 结构及节奏 2年及年度 开发规模、 结构及节奏 年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础） 绩效管理（BSC）及激励 内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴 住宅业务 非住宅业务 投资 开发 经营 投资 开发 经营房地产集团公司战略---房地产集团管理体系远景、使命、目标 远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？ 使命：存在的价值和理由？价值？ 目标：目标展示 房地产集团公司战略---示例房地产集团公司战略---战略组合 业态组合 区域布局 价值链选择 做什么业态普通住宅\别墅\商业\写字楼\旅游\工业\园区开发 进入什么区域什么城市 进入价值链的哪些环节土地经营开发建筑物业经营物业管理 产品 高端中端低端 地产业务战略路径--业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型 核心能力选择 产业选择 开发商？运营商？投资商？多元化？ 战略 路径融 资 渠 道 自有资本 银行贷款 股市融资 债券 金融工具创新 买壳借壳上市 开发贷款 个人贷款 结算资金 IPO上市 资本运营层面 资金融通层面 产业投资基金 住房贷款证券化 内部积累 吸收权益性投资 项目债券 企业债券 工程垫款 预售房款 资金市场 资本市场 股票市场 债券市场 房地产业务战略支撑之一：综合资本运营 增发配股 信托、私募 并购 战略合作房地产业务战略支撑之二：投资布局及节奏 区域评价 区域选择 城市评价 城市选择 项目评价 项目选择 控制战略成本，获取战略利润 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看