——福州金辉如何建立薪酬管理体系培训之一 1/64 李鸿飞 华盈恒信管理顾问公司项目经理/高级顾问 为二十多家企业提供过咨询服务 发表过数十篇管理方面的文章 2/64 职位评估的过程 职位评估手册使用及代表职位试评 职位评估系统的使用方法 职位评估的意义 3/64 职位评估是…… 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样” “对岗不对人” 4/64 职位评估的主要方法及特点 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等） 根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别 将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与岗位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准岗位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 岗位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 国际职位评估系统 5/64 职位评估与3P付薪理念 职位说明 职位评估 目标设定 绩效考核 薪酬策略/政策 人才能力发展 职位管理 能力管理体系 绩效管理体系 根据职位付薪 根据业绩付薪 根据能力付薪 6/64 3P付薪理念与金辉薪酬体系设计 本图只为图示说明关系，与实际情况可能不符 7/64 在薪酬内部公平性方面，应拉大岗位工资差距，提出“高发展、高要求、高薪酬”观念，促进员工观念变革，给敢想、肯干、有能力员工更多调薪和发展机会 职位评估会帮助我们解决前期诊断反映的内部公平问题 8/64 明确分出岗位的级别 9/64 评估前 评估后 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 总分数 610 590 485 470 445 410 380 330 260 岗位级别62575552通过岗位评估确定岗位价值 10/64 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 100004445464748495051525354555657585960 无薪资结构 薪资为随意的决定 明显的内部不公平 作为一个公平的工资等级的基础（例） 11/64 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 100004445464748495051525354555657585960 有薪资结构 根据实际情况更新 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加 基于职位等级的薪酬结构 12/64 15，000 10，000 5，000 505152535455职位等级 浮动幅度 薪酬曲线 设计与级别相联的薪资结构 浮动幅度：原则上为该职位薪酬的50% 级差：原则上为该职位薪酬的15-30% 13/64 对岗不对人—职位与任职者比较 衍生出新的职责，并重新评估 找不到称职者的前提下，可适当撤分职责 适当的压力促使其能力提高 14/64 宏观了解岗位间的互相关系