年度经营计划 主讲：刘岳辉 管理的任务 计划的领先作用 计划目标和如何实现目标 需要什么样的组织结构 何时、需要什么样的员工 怎样最有效地领导员工 提供控制的标准 计划的类型 方案及计划支持 预算：数值化或货币化的计划 程序与规则 政策 战略 目标 目的任务 计划目标体系运作步骤 股东期望与公司高层及部门预测 公司目标 部门目标 部门计划与预算 公司计划与预算 计划工作的步骤 估量机会 市场与顾客 内部优劣 确立目标 公司发展方向 公司主要目标 目标完成期限 计划前提 计划执行的 内外部环境 方案设计 公司可以采 取的方案 方案评价 目标一致性 成本或利润 方案选择 方案决策 辅助计划 新产品/销售 生产/人力等 编制预算 资金调配 收益分析 计划的必要性 花100元的成本去计划只有5角钱的利润 计划没有变化快 预见性管理的精髓（法约尔） 成功的管理人员不是对已发生的变化作出反应，而是要事先预测可能的变化，并采取相应的措施来应对这种变化 计划工作的前提是计划实施前的预期环境 计划是各种预测的综合体 如果能够准确地预测未来，管理就简单多了 环境预测 外部环境 一般外部环境（经济、技术、政治、社会） 产品市场（五动力模型） 要素市场（土地、人力、原料等） 内部环境 资本 人力资源 运营能力 预测方法 德尔菲预测法 头脑风暴法 时间序列 相关分析法 演绎法 其他统计方法 目标：计划的基础 目标： 期望的努力的结果。 计划的基础： 为管理决策指明了方向； 作为衡量绩效的标准。 公司目标 美国80家大公司宣称目标的调查结果 目标的来源 企业任务与关键结果领域（KRA） 利益相关者评价（平衡记分卡） 公司战略重点（部门工作重点） 海正药业的鱼骨图 质量保证 企业文化 市场地位 利润与成长 研究开发 优秀生产 资本运着 资产质量 利润水平 凝聚力 人力资源系统 人员素质 管理创新 市场响应 市场份额 销售网络 品牌 信息共享 速度效率 基础设施 交货及时 生产成本 技术支持 技术先进 知识产权 研发周期 销售队伍 反应能力 安全环保 员工满意度 新产品战略 成本管理 信息安全 信息开发 药证注册 产品质量 质量体系 客户满意 计划的涵义 5W1H 做什么（WHAT）为什么做（WHY） 何时做（WHEN）何地做（WHERE） 谁去做（WHO）怎么做（HOW） 定义组织目标 制定全局战略以实现目标 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 计划技术：作业计划工具 进度计划： 甘特图 负荷图 网络图 盈亏平衡分析； 线性规划； 排队论； 概率论； 边际分析； 模拟。 计划技术：预算 预算：将资源分配给特定活动的数字性计划。基于货币。 增量预算：基于部门的预算，期间增量； 零基预算：基于活动，针对性效率评价。 计划的权变因素 作业 计划 战略 计划 高 中 基 组织层次 组织生命周期 指导计划 短期具体计划 长期具体计划 短期指导计划 初创 成长 成熟 衰退 绩效 环境不确定性 长 短 长期 具体 短期 指导 预期影响未来的时限 高 低 长期 短期 公司年度经营计划概要 年度经营计划管理 目的： 促进中长期战略目标的实现 协调行动，优化资源配置，提高效率 预见变化，减少冲击； 建立控制标准。 适用范围： 公司年度经营计划的制定、实施、检查、评估与调整 各部门年度工作计划可参照执行 职责： 董事会负责批准年度经营计划 总经理指导与审核公司的年度经营计划 综合管理副总负责公司年度经营计划的制定的组工作 公司办公室为计划制定的主办部门 公司部门负责部门计划的制定，提供经营计划制定所须的各项欧亿·体育（中国）有限公司 与分析、预测结果，并参与、协助公司经营计划的制定 年度经营计划管理（续1） 年度经营计划的内容 计划背景（内外部环境、上一年经营状况总结、公司中长期计划） 年度经营方针与经营目标 公司经营计划综述 各部门年度工作计划的概述 计划执行过程中的不确定因数及风险分析及预防措施 计划的检查与修正 计划的评价 附录（各部门工作计划及计划编制说明） 年度经营计划管理（续2） 公司年度经营目标的确定与分解 公司董事会与公司总经理（经营班子）确定公司年度的经营目标（可调整） 由公司总经理和各主管副总进行沟通，将公司目标分解到各副总负责的系统,并获得双方认同 各副总就本系统的目标和各部门负责人进行沟通，将各项目标分解到具体部门，并获得双方认同 2、3阶段的工作可能导致公司级经营目标的调整 各部门将部门的工作目标采取上述方法分解到下级部门直至每一位员工