康佳电子关于建立管理人员任职资格体系项目申请报告 人力资源中心组织发展组 公司要求 管理人员的薪酬调整方案出台后，第一步调薪（至新方案的薪酬贷款起点）完成。希望在未来进一步薪酬调整的牵引下，通过能力及知识盘点，推动管理人员完成自身能力的提升。能力提升的第一步是，掌握各自岗位应知应会的知识和技能，以及提升管理和领导能力。 侯总指示六月底前要拿出初步方案。下半年开展相应的知识和技能培训，2007年初对中层管理人员“应知应会”进行测试。部分测试结果优良的管理人员可以在现有薪酬贷款内，工资再适当上福小部分没有达标的人员，考虑再进行为期半年的培训和自我学习，再测试，如果仍然不能达标，考虑职位变更。 即将全面推开的接班人计划，需要有一个系统的素质模型的支撑； 业务体系对开展员工职业生涯规划提出了比较迫切的需求，此项工作的基础就是任职资格体系和素质模型。 通用的核心行为能力：领导力/价值观/个人效能。如：创新、执行、带队伍/诚信、团结/沟通、学习 管理支持族相关能力。如：全局观、人际关系 研发族相关能力。如：逻辑、成就导向 营销族相关能力。如：客户导向、灵活性 制造/供应链族相关能力。如：系统性、服务。 工作路线图—能力/知识地图 公司知识－如：战略、文化、计划、人力资源、财务等 管理支持相关知识 研发族相关知识 营销相关知识 制造/供应链知识 财 务 审 计 人 力 资 源 企 划 行 政 产 品 线 开 发 管 理 技 术 研 究 市场研究 大客户 销售 物流 采购 品质 PMC 制造管理 素质及能力。分核心能力要求和与职能族相关的能力要求。 知识、技能“树结构”。按照专业知识的模块，形成各个专业领域的知识、技能“树”。“树”的意义在于，越细分，专业性越强。如果我们在某些领域，如：产品管理，能细分并掌握到第四、甚至第五层，就意味着我们在这个领域内，具有了自己的核心竞争力。 能力/知识地图范例：人力资源 业务知识 人力资源实践 文化管理 变革管理 人力资源 知识结构 人力资源战略规划 组织结构设计 招聘选拔 培训发展 薪酬福利管理 绩效衡量与管理 能力与人才管理 员工关系管理 E-HR 社会化用工管理 人力资源分析 工作路线图 第一步：红色范围。建立核心的能力模型和应知应会的知识、技能地图，以及某一个职能的知识、技能“树”结构。 第二步：蓝色范围。建立所有职能的知识、技能“树”结构。 第三步：虚线范围。根据公司核心竞争力建设的规划，在某些关键领域，建立更加细分的知识、技能“树”结构，成为欧亿·体育（中国）有限公司的标竿。 2006年6月底：完成能力模型和40个左右关键岗位“应知应会”的知识技能体系（外包）。 2006年下半年：组织相关的培训、学习项目（自主）； 2007年初：统一考试和答辩（外包）。成绩最好的约25％的管理人员，再次加薪（2级），中上的25％加薪一级，最差的25％再给半年的时间掌握“应知应会”，否则，降岗或免职。 2007年上半年：完成所有关键岗位知识、技能“树”结构以及任职资格体系（外包）。 2007年下半年：完成其他岗位的任职资格体系（自主） 2008年：选择关键领域，细化知识、技能的“树”结构（可能需要结合流程变革项目，外包） 系统的 知识管理框架 和任职资格 体系 本次项目的预期成果 完整的任职资格框架和知识地图框架 完整而开放 为康佳集团的知识管理和人才管理提供了基础 在长期为人力资源的重要决策提供依据 在近期为调薪提供依据 项目申请 本次项目需要借助外部咨询公司的专业力量来共同完成，同时也提升我们内部人员的能力。 项目成功的关键要素： 高层领导重视，尤其是侯总直接关注此事，将有利于推动此项目的开展及实施。 内部的沟通及控制。 充分利用内部专家力量，尤其是专业能力的梳理。 项目管理过程中的要素控制，如合作方选择、团队成员构成等。 把握好“西体中用”的关系。将来自西方管理学及心理学的内容，并购借助咨询公司的数据库，进行本土化，结合康佳企业文化进行企业定制化。 项目时间：5月－6月 预算：70万