玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨报告 第2页 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 第3页 人力资源管理要做什么 人力资源管理体系 招聘、选才的机制 引才 员工职业发展规划 培训制度和计划 育才 待遇留人：薪酬竞争力 发展留人：员工职业生涯发展 感情留人：企业文化 留才 考核体系 薪酬体系 用才 第4页 薪酬体系 薪酬体系 间接薪酬 直接薪酬 基本报酬 工资 薪水 保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金 非工作支付 年假 节日 病假 服务与津贴 娱乐设施 免费午餐 轿车 激励性报酬 奖金 佣金 股票期权 加班工资 递延支付 股票购买 分红 薪酬定义：员工因为付出劳动而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员工“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。 第5页 薪酬体系三大原则 薪酬战略 公司战略目标达成 组织顺利成长 核心能力培育 外部公平 内部公平 自我公平 薪酬管理 薪酬政策 第6页 薪酬管理体系特性 合法的：符合法律规定的最低薪酬标准 内部一致性：尽量削减员工中的抱怨、不满 外部有竞争力：薪酬定位低则无法吸引、保留员工 可承受的：公司在成本与利润、绩效、股东权益的考核下能有成长发展 激励性：增加可变因素，刺激业绩表现 稳定性：使员工由薪资所得中感受到生活上的安全，鼓励员工留任公司中谋求发展 灵活的：薪资结构与薪资范围根据企业实际情况进行适度评估及调整 成本高效性：薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。薪资偏高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时导致薪资冻结、裁员等 第7页 目的与难点 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式； 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也非常重视。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 目的 难点 确保和维持员工的基本生活需要 对员工业绩和发展进行奖励，激发员工的潜力，提高工作效率 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 执行国家有关政策、法规 引导建设健康的企业文化，关注关键问题 －岗位价值(相关的岗位价值) －价值实现(绩效衡量) 吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 员工分享公司的成果，共担企业风险 第8页 通常需薪酬体系中明确的关键内容 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 薪酬构成： 岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、福利各项构成所占比例 确定不同岗位的岗位工资级别及标准 根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利等收入 明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果 薪酬管理部门职责界定 第9页 薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分布曲线图 高层 中层 基层 第10页 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 第11页 薪酬管理体系设计思路 第12页 工作分析——岗位说明书 工作分析 的主要内容 劳动条件和环境 劳动欧亿·体育（中国）有限公司和对象 能力和身体素质 职业道德 工作经历 知识水平 劳动强度 沟通关系 关键职责 岗位设置目的 岗位名称 岗位说明书 岗位基本情况 岗位主要职责 岗位任职资格 岗位工作关系 …… 注：岗位说明书确定的岗位主要职责、任职条件等，构成了给付薪酬的因素之一，可据此确定岗位价值（通过岗位评估）。 第13页 岗位评估 无薪资结构 薪资为随意的决定 明显的内部不公平 第14页 依据岗位评估分级结果、参照外部薪酬水平，建立公司内部的薪酬级别体系 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 第15页 薪酬结构反映基本工资、绩效工资、奖金、福利等各部分在员工总收入中所占的比重，其目的是要在员工中产生更大的激励作用 福利 考虑到公司历史沿革，维持公司福利现状不变。 绩效工资 岗位工资 是岗位工资中浮动的部分； 根据绩效考核的结果按考核周期发放； 每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 基本工资 是岗位工资中相对固定的部分； 按月发放； 每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 司龄工资 为提高公司部分特殊岗位员工忠诚度而发放的现金收入，按月发放。 年优奖 对公司年度业绩突出的部分员工实施的现金奖励，按年度发放。 特殊津贴 由于此次薪酬制度调整而造成变动后的岗位工资低于原岗位工资的，其差额部分实行特殊津贴。