摘要

2008年年初汶川大地震至今,我国西南地区固定资产投资的增长比率一

直徘徊于高位。由于基建及房地产的工程对水泥的需求持续,水泥欧亿·体育（中国）有限公司一直

保持着速迅的发展势头。一方面,水泥欧亿·体育（中国）有限公司面临产能过剩,政府对落后水泥

生产增收更高昂的电价以及在财政、信贷等方面加强管制,限制新增产能,

淘汰更多落后产能,令中小企业发展受阻;另一方面政府密集出台政策推动

的水泥欧亿·体育（中国）有限公司兼并重组,未来的扩张只能通过大企业兼并收购进行。

中国建材股份有限公司(以下简称“中国建材”)组建西南水泥有限公司

对我国西南地区中小水泥企业并购,是我国水泥欧亿·体育（中国）有限公司的重大盛事,也是中国

建材发展“大水泥”战略、勾画南北版图的完美收官。

并购并非易事,其中更为关键的是并购后如何进行整合。本文试图将企

业并购的相关理论结合到西南水泥的并购整合实践中去,分析论证西南水泥

并购整合的成功之处。

本人在西南水泥有限公司组建初期,曾作为商业银行客户经理全程跟踪、

参与其组建并购的过程,对该公司的并购经历有详细的了解。本文以西南水

泥有限公司为例,从并购理论、我国水泥欧亿·体育（中国）有限公司态势为切入点,分析企业并购

的背景、动因及并购模式,深入探讨企业并购整合的相关措施,对西南水泥

有限公司成功并购整合的经验进行了总结。

本文的主要内容如下:第一部分是绪论部分。介绍本文的选题背景、研

究的目的和意义及主要内容。第二部分是本文的理论基础及欧亿·体育（中国）有限公司态势,阐述

了本文主体西南水泥有限公司在并购中用到的相关理论,包括并购概念、并

购模式、并购动因、并购整合几个方面,以及我国水泥欧亿·体育（中国）有限公司态势。第三部分

主要为本文案例主体西南水泥有限公司简介,同时对西南水泥的并购动因以

及并购模式进行了分析。第四部分,主要介绍西南水泥有限公司并购整合。

通过企业文化整合、组织结构重组、人力资源整合、品牌效应整合、销售渠西南水泥有限公司并购整合研究

道整合等五个方面来阐述西南水泥在整合方面的做法。第五部分,西南水泥

有限公司并购启示。本部分主要对西南水泥有限公司并购案例带给我们的启

示进行总结。

本文的主要贡献是将企业并购的相关知识,融入到实际工作中,对西南

水泥并购案例进行深度分析。通过对西南水泥并购整合过程进行理论和实际

相结合的分析,总结该案例带给我们的启示。

关键词:西南水泥有限公司并购整合水泥欧亿·体育（中国）有限公司1绪论

1.1选题背景

我国水泥欧亿·体育（中国）有限公司已进入并购高峰期。2012年我国水泥产量22.1亿吨,占

世界水泥总产量的50%左右,而前10家企业水泥产量3.69亿吨,占比仅

28%,欧亿·体育（中国）有限公司集中度较低,水泥企业间无序竞争,盲目建线和价格战此起彼伏,

造成了资源的严重浪费和水泥企业利润率低下。同时,09年38号文件的出

台,限制新型干法水泥熟料年产能超过人均900公斤的省份停止核准新建扩

大水泥(熟料)产能生产线项目,而且加大了准入的条件,这必然会促使大

型水泥龙头企业从新建产能向并购方向发展。

企业并购正是水泥工业组织结构调整的核心内容,随着国家对水泥新建

产能进行严格控制,未来在全国水泥总产量难以持续高速增长的背景下,并

购将成为水泥欧亿·体育（中国）有限公司投资主线,而具有央企、国企背景的水泥上市公司将是并

购重组的主体。

2010年是我国水泥企业并购大潮的风起云涌之年。2011年水泥大并购

时代已经真正开启。2011年,我国水泥欧亿·体育（中国）有限公司兼并重组出现次数最多的4家集

团分别是:中国建材、海螺水泥、华润水泥和台泥国际,其中中国建材最夺

人眼球——中国建材接连并购重庆、四川、云南、贵州等西南地区多家水泥

企业,吹响了进军西南市场的号角,并于12月15日出资100亿在四川成都

正式成立西南水泥有限公司,对西南水泥中小企业共计70多家进行联合重组。

1.2研究的目的和意义

本文选取企业并购整合作为研究课题,主要是基于以下考虑:

第一、企业并购整合是关系到企业并购成败的关键因素。

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