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课目:辅导面谈研讨班
授课方式 讲授、研讨、演练 授课时间 1天
课
程
目
标 1、 了解辅导面谈是一系列活动的一个环节，其逻辑顺序是：设立标准、绩效表现、辅导面谈。
2、 认识进行辅导面谈的目的在于：确认绩效差异，找出引起绩效差异的原因，采取相应措施，最终消除绩效差异。面谈取得积极结果的表现是：被辅导人保证改善自己的行为。
3、 通过绩效分析流程图了解辅导面谈的思路
4、 通过11个问题、辅导面谈话术、讲师示范及学员相互演练等掌握辅导面谈的步骤、操作方法。
授
课
大
纲 一、 前言60'
二、 设立标准15'
三、 绩效表现的三个方面：知识、技巧、动机15'
四、 绩效分析流程图10'
五、 11个问题及辅导面谈话术20'
六、 小组讨论60'
七、 交换问题60'
八、 角色扮演及点评155'
九、 总结15'
随
堂
讲
义 1、 绩效分析流程图
2、 辅导面谈理论基础
3、 辅导面谈的11个问题
4、 辅导面谈指南架构
5、 辅导面谈指南实例
授
课
资
料 1、 讲师手册
2、 课程时间表
3、 供讲师使用的虚构问题案例（用于角色扮演）
4、投影片
5、随堂讲义
备
注 1、 请提前布置课前作业，并要求学员将课前作业带到课堂上来。（课前作业内容为让学员填写一张表，描述他的一个问题业务员。）。
2、 把学员分成四组，每张桌子坐5至6人。
3、 本课程为研讨型课程，请讲师在授课时注意多与学员互动。讲解基本概念时，不宜太快，要时时检查学员是否能跟上讲师的思路。
时间 提示 过程活动/重点
60’15’15’
10’20’
60’
60’155’
15’
讲师询问学员有没有为属员制订绩效标准
讲师画三角形并在每一边分别写上：概念知识、技巧、动机
讲师分发绩效分析流程图散页请学员先看图的左边部分
提醒学员看图的右边部分请学员对每一个问题列举更多相关例子
发放随堂散页“辅导面谈的11个问题”讲师讲授时请注意提醒学员对照PA图发放随堂散页“辅导面谈指南架构”及“辅导面谈指南实例” 一、 前言
1、讲师自我介绍
-----讲师展示投影片NO.1辅导面谈
NO.1询问每一位学员的姓名、入司年资及课程期许。作用：第一,可以和学员互动；第二，根据他们的工作年资得出平均值，对学员的资历有一定的了解；第三，通过询问学员的课程期许，可以引起学员对课程的兴趣。2、 课程导入——介绍课程背景
平安拥有一支强大、稳健的主管队伍。但通过长期的观察，我们发现有些主管不能很好地做正规辅导面谈。业务员的绩效表现与绩效标准发生差异时，很多主管都犯了如下几种错误：a、 他们忽视这种状况，希望情况会自己好转，但是事实上情况很少会自己好转；
讲师点评：很多经理在做辅导面谈的时候感觉不自如、不顺手。他们担心业务员在面谈时会说出一些让他们难以处理的话语。为什么经理们会有这种担心呢？因为业务员绩效差，有时是因为经理的管理存在缺陷。经理们担心业务员在面谈时会抱怨管理有问题。但是，如果不对业务员进行辅导，业务员得不到帮助，这对业务员是不公平的。同时，经理也丧失了一个了解业务员和与业务员沟通、交流的机会。
b、 他们过于强硬或太尖刻，像投入一场世界大战一样开始进行面谈；
c、 他们的面谈最终没有取得积极和有意义的结果：被辅导人没有保证改善自己的行为。针对这种情况，训练总监尤金 威尔逊先生开发设计了一套简洁、实用的课程，这就是“辅导面谈研讨班”。3、 介绍课程目标
如果在辅导面谈中只需要表扬，“你的工作很出色”，那是很容易的。除了要确定你的表扬是正确的以外，简直不需要任何思考。但要通过辅导面谈确认绩效差异，找出引起绩效差异的原因，采取相应措施，最终消除绩效差异却不是那么容易的一件事情。此次研讨班的目的在于提供一个可以适用于多种情境下的主管和业务员进行交流沟通的架构或流程。这些基本方法同样也适用于其他辅导情形。----讲师展示投影片NO.2
课程目标
1. 了解辅导面谈是一系列活动的一个环节，其逻辑顺序是：设立标准、绩效表现、辅导面谈。
2. 认识进行辅导面谈的目的在于：确认绩效差异，找出引起绩效差异的原因，采取相应措施，最终消除绩效差异。面谈取得积极结果的表现是：被辅导人保证改善自己的行为。
3. 通过绩效分析流程图了解辅导面谈的思路
4. 通过11个问题、辅导面谈话术、讲师示范及学员相互演练等掌握辅导面谈的步骤及操作方法。
NO.24、 介绍课程大纲
----讲师展示投影片NO.3
课程大纲
一、前言
二、设立标准
三、绩效表现的三个方面：知识、技巧、动机
四、绩效分析流程图
五、11个问题及辅导面谈话术
六、小组讨论
七、交换问题
八、角色扮演及点评
九、总结 NO.3辅导面谈是一系列活动的一个环节，这一系列活动的逻辑顺序是：设立标准→绩效表现→辅导面谈。围绕这个中心，我们的课程将分两大部分进行：一部分是讲师对基础理论及话术架构进行讲解；另一部分,也是更重要的一部分是让学员进行演练。二、设立标准
-----讲师展示投影片NO.4面谈基础
事先设定标准
良好的绩效来自于训练
督导（辅导面谈）
NO.4如果你的属员不知道你对他的期望，不知道绩效标准是什么，辅导面谈是没有办法进行的。一个好的经理、主管必须事先就制定清晰、明确的绩效标准，而不是事后。简单地说，绩效标准必须包含两个因素：数字和时间期限。比如你营业部的一位业务员，你告诉他每周要获得10个转介绍名单。这就是一个绩效标准。这里的绩效标准就包含两个因素：数字和时间期限。数字是10，时间期限是一周。一段时间后，对他进行检查，发现他每周只获得两三个转介绍名单，绩效表现与原定绩效标准有了差异。这个时候，就可以开始做辅导面谈了。假如直到现在都没有为属员制订绩效标准该怎么办呢？很简单，尽快制订，并且过一段时间再进行检查和辅导面谈，否则，对属员是不公平的。
讲师点评：设定绩效标准时，不能用强加的方法，而要听取业务员本人的基本看法，使其成为双方共同的标准，这一点是非常重要的。因此，设定绩效标准是第一步工作。接下来就是第二步---通过训练提高属员绩效表现和第三步---督导了。这是一个逻辑顺序。三、绩效表现的三个方面：概念知识、技巧、动机督导的目的是为了提高绩效表现，消除绩效差异。但是，绩效表现本身是一个什么概念呢？----讲师展示投影片NO.5绩效表现是一个综合体
概念知识
技巧
动机
NO.5一个人要有绩效表现一定要具备以上三方面因素a、 概念知识是指什么？
----讲师展示投影片NO.6概念知识
能够定义并理解要做的工作
NO.6----讲师展示投影片NO.7概念知识
它是什么？
它的范围？
它的地位、作用？
NO.7以增员为例，即知道什么是增员，增员所包括的活动有哪些（收集名单、接触、面谈等等），增员在我的整体工作中占有什么位置，能起到什么作用？但光有概念知识是没有用处的。例如知道什么是增员并没有价值，只有具备增员的技巧才能做到增员。b、技巧是指什么？
----讲师展示投影片NO.8技巧
能成功地将脑力知识转化为体力行动
NO.8以增员为例，我如何去接触别人？我应该对他们说些什么？----讲师展示投影片NO.9技巧
脑力和体力方面
行为应该是习惯性的
针对性训练
NO.9技巧包括体力和脑力两方面的能力。例如要成为一名优秀的高尔夫球手，必须在脑力和体力两方面都具备能力。技巧是通过不断练习而形成的一种习惯性动作。所以训练要有针对性，使被训练者形成一种习惯。c、动机是指什么呢？
----讲师展示投影片NO.10动机
实际运用某种技巧的欲望和信心
NO.10------讲师展示投影片NO.11动机
我想做这件事吗？
我有能力做这件事吗？
我做这件事能得到些什么？
NO.11小结：绩效表现是一个综合体，缺一不可。
----讲师展示投影片NO.12绩效三角形
概念知识
技巧
动机
NO.12
四、绩效分析流程图绩效表现分析图简称PA图。它是从LIMRA（寿险管理研究协会）所开发的MSS（营业部经理经营技巧研讨班）课程中摘取下来的，是用于发现引起绩效差异的原因和找出解决办法的一条思路。它是辅导面谈的基础。它看上去很复杂，但理解起来并不复杂。前面我们讲过，绩效表现由三部分组成：知识、技巧和动机。由于知识这一部分非常基础，很容易检测出来，因此LIMRA把引起绩效差异的原因分为两大部分：技巧和动机。假设在座的是我营业部的业务员，年初的时候我给大家都设立了绩效标准。一段时间过后，我发现某些人产生了绩效差异。首先我要问自己的问题就是：这些差异是否重要？换句话说也就是，是否值得我花时间去消除这些差异？如果不重要，就不用管它。
如果重要的话，是否由于技巧不足所引起的呢？问自己两个问题，根据答案安排不同的解决办法：
1、他以前能胜任工作吗？如果不能，说明缺乏训练，解决方法是安排正式的训练；如果以前能胜任工作，继续问自己第二个问题：
2、他以前经常能应用这项技能吗？如果不是，说明技能掌握还不够熟练，解决方法是安排更多的演练；如果以前经常能应用到这项技能，但现在不能，则有可能他本人不清楚这一状况，解决方法是安排反馈，告诉他：以前做得很好，但现在不够好，以及哪些方面做得好，哪些方面做得不好。如果不是技能不足，你要考虑是否是工作动机方面有问题。问自己四个问题：
1、是否表现良好招致“惩罚”？比如说，能者多劳，让绩优业务员帮助你做太多的事情，给他们太多的要求，对他们来说就是一种惩罚。如果是，要取消“惩罚”。
2、是否奖励非绩效表现？换句话说即表现不良反而有好处？比如业务员业绩不好时，经理给予更多的关注，让业务员觉得