世联地产顾问丛书编辑委员会
陈劲松 周晓华 梁兴安 林蔚 宋春生 冯刚 许谦
主要编撰人员
刘利华 杨燕 刘敏 陈应庚 贾黎莉 刘庆羽
编审
朱昊陶黎
设计
卡邦传媒
2013年4月第1版
170mm×242mm ·10.5印张
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在快速城镇化、土地资源稀缺、政策限制、人口膨胀等多种因素的综合
作用下，综合体已成为中国房地产发展的重点之一。其中，商业物业由于市场
价值大、开发更灵活、生活参与度高、与人的交流互动性强等原因备受关注，
商业同时也是选址、开发设计、招商运营等环节最难攻克的一种物业。正因
如此，商业综合体开发成为难中之难。本书是世联二十周年之际新出版的一
本专门探讨如何定位、如何面对中国城市独有的“综合体热”、如何面向未来
城市发展和如何解决“综合体综合症”的实践总结，是世联“国际视野，在地
实践”的一本接地气的专业总结。世联认为：综合体的解决之道绝不简单，用
一句话说就是：须策、招、售、营一体化。
序
如何定义城市生活：综合体+
全球人口数量正在从五十亿迈向七十亿，而且增长速度正在加快，未来
这七十亿人口的70%将生活在城市，也就是说相当于目前的全球人口将全部
生活在城市中。那么，城市将会是什么样子？如果对这个问题还没有一个绝
对的答案，只能说，人类到目前为止，没能做好足够的准备来为自己繁衍的
后代负责。可以想象的是，在未来“又干、又热、又挤、又雾霾”的地球上，城
市几乎是唯一的解决方案，而这个唯一解，又是一个解多元多次方程式的过
程，变量甚多，复杂无比。
迄今为止，所有的城市解决方案、模式都是求解当下的问题，故几乎所有
“成功范例”都是过去人类成功解决当时当地问题的模式，而非解决现在的
全球模式，更不是未来的。比如美国Outlets（中文称“奥特莱斯”）模式，就被
当作成功的范例引进，这个模式在美国之所以成功，因其基本形态适合：a. 目
的地购物；b. 驾车；c. 过季折扣品牌；d. 一站式集合。如果硬是将其作为一个
人造小镇的中心，尤其是模仿其占地和停车的模式，显然不适合中国：占地太
大，密度太低，不适合小镇日常业态。
再以独立的大型“Shopping Mall”为例，产生于北美的一站式大型购物
中心正在中国各城市兴起，这种集中购物仍然是满足北美“低密度城市”市民
开车购物的需求。在香港，大型购物中心和折扣店很少有独立存在的，它们往
往与交通枢纽、大型写字楼和住宅区混合在一起，这才是“紧凑型都市”的标
准形态。
中国正在疾步迈向超大城市化、城市群化和城镇化。在城市不断变化的
过程中，人们的生活也在变化着。应该看到，如果将人的生活分解为“居住”、
“交通”、“吃饭”、“工作”、“休闲”、“购物”、“交流”，那么变化最不明显
的是“居住”，也就是说“住宅”的相应功能变化最小，而其他相应功能变化
最大。或者说，城市的“非住宅”功能正处于飞速的变化之中。之所以如此，
因为城市生活总是在不断被重新定义的过程中：捷运系统改变着节点之间的
联系方式，互联网电商又在重新刷新商场的界面。
城市商业综合体，正是还没有定型的城市生活形态的综合体，也是人类
解决未来生活问题的主要提案。麻烦在于，一个大型的综合体，一旦建成，便
产生了空间的固定性和产权的经营依赖性。这必须要以“如临深渊，如履薄
冰”的心态来处理；必须要面向变化中的未来功能转换来安排足够的弹性；
必须要做好现金流的平衡，毕竟，城市商业综合体太花钱了。
本书是世联二十周年之际新出版的一本专门探讨如何定位、如何面对
中国城市独有的“综合体热”、如何面向未来城市发展和如何解决“综合体
综合症”的实践总结，是世联“国际视野，在地实践”的一本接地气的专业
总结。世联认为：综合体的解决之道绝不是简单之道，而是需要综合解决之
道，用一句话说就是：策、招、售、营一体化的解决之道。我愿用综合体+来表
现这个令人鼓舞的提案，意思是专业探讨永远不应止步。
2013年4月
世联地产董事长陈劲松
序 如何定义城市生活：综合体+
第一篇：大咖面对面：解密中国式商业综合体
第1章 应运而生的四个理由
1.1 让“生人社会”变成可能
1.2 旧城改造和新区中心建设的助燃器
1.3 主导产业发展的催生物
1.4 消费需求升级的载体
第2章 让企业心痛的“矛盾综合体”
2.1 “短投长回”的忐忑
2.2 做“开发商”还是“运营商”
2.3 交织的开发冲动制造了泡沫
2.4 捡了芝麻丢了西瓜
2.5 要么是“天使”，要么是“魔鬼”
第3章 小城照样唱大戏
3.1 为什么能唱？——三个先天优势
3.2 怎么唱？——“拿来主义”行不通
第4章 只“卖”不“管”的四宗罪
4.1 租金导致的“缺”与“乱”
4.2 返租是权益之计吗？—— No！
4.3“管”才是价值链顶端的肥肉
4.4 不是不能“卖”，而是怎么“卖”
第5章 下一站，公共化下的“城中城”
5.1 商业综合体就是浓缩的小社会
5.2 文艺范是国际主流
第6章 借REITs走上金融T台
6.1 领汇和越秀的发展路径
6.2 越秀模式为什么更具代表性第7章 通往成功之路的三重门
7.1 决策在前端
7.2 策、招、售、营一体化
7.3 寻求第三方智囊和桥梁
第二篇：游戏规则谁说了算？
第8章 运营导向模式：“高富帅”的游戏
8.1“高富帅”配“白富美”
8.1.1 三个“白富美”样板
8.1.2 天生就是“高富帅”的游戏
8.2 放长线，钓大鱼
8.2.1 商业物业“永远都是恒隆的孩子”
8.2.2 不断滚动的资产雪球
8.2.3 规模化大戏：品牌复制
8.2.4“大鱼”孵“小鱼”式品牌裂变
8.3 不是不卖，时候未到
8.3.1 割铺出售，意在控股
8.3.2 出售只为华丽转身
8.3.3 套现，赢得融资大满贯
第9章 开发导向模式：昙花一现的凄美
9.1 综合体之殇——现金为王背后的故事
9.1.1 冰与火的转变始料未及
9.1.2 一路相隔两重天
9.1.3 地段之外，还有其他？
9.2 烫手山芋——在错误的时间、地点做错误的决断
9.2.1 三四线城市频频报盘
9.2.2 商业综合体，几多欢喜几多愁
9.2.3 决定市场表现力的三个重点
9.3 实现多赢的5个必杀技
9.3.1 必杀技一：严把取地关——可行性分析有必要
9.3.2 必杀技二：博弈政府，寻找擦边球
9.3.3 必杀技三：开发模式要量身定制
9.3.4 必杀技四：有选择性的持有和出售
9.3.5 必杀技五：招商销售双响炮——商业操作一体化第10章 开发兼运营导向模式：天作之合，天生一对
10.1 经典重现：万达模式COPY全国
10.1.1 灰姑娘的蜕变：四代产品线
10.1.2 两个订单式地产的典范
10.1.3 万科探索综合体开发
10.2 最佳拍档：购物中心+步行街+其他
10.2.1 最佳拍档一定能实现吗？
10.2.2实现“最佳拍档”的两个经典案例
10.3 卖掉的购物中心还能活吗？
10.3.1 失败案例：罪魁祸首不是“卖”
10.3.2 成功案例：销售带来的双赢
10.3.3 购物中心到底怎么卖？
10.3.4 招商先行，后续销售
第三篇：活用中国式游戏规则
第11章 资本为王，生财有道
11.1 凯德商用：“REITs+私募”玩转资本市场
11.1.1 市场化资本的“双头蛇”
11.1.2 一次无限接近REITs的探索
11.2 华润置地：“长短结合”，商业价值最大化
11.2.1“富爸爸”与“好儿子”
11.2.2 赚了眼球，“赔”了买卖
11.3 万达：现金流滚动资产
11.3.1 万达集团：现金流的“不夜城”
11.3.2 可复制的辉煌：宝龙——万达模仿者
第12章 赢在起跑线
12.1 8项指标，精准拿地
12.2 龙头企业的全国布局策略
12.2.1 万达：二线为主，力拓三四线城市
12.2.2 华润：主攻二线省会城市和区域经济中心
12.2.2 凯德置地：聚焦一线和经济发达的二线城市
12.3 城市进入策略——看碟下菜
12.3.1 二线城市的进入策略
12.3.2 三线城市的进入策略
12.3.3 四线城市的进入策略应运而生的四个理由
第1章
12.4 大咖取地“巧”选址
12.4.1 华润取地策略——华润中心系列
12.4.2 凯德取地策略——来福士广场系列
12.4.3 万达取地策略——万达广场系列
第13章 磨刀上阵——产品策略精细化
13.1 产品线是市场化的东西
13.1.1 三类城市综合体业态组合量化指标
13.1.2 产品线的适配性选择
13.2 3种租售配比
13.2.1 万达：资源整合，租售平衡
13.2.2 华润：资本优势，自持为主
13.2.3 凯德：不以持有为目的的资本游戏
13.3 155PK76，集中式商业与写字楼身家大比拼
13.3.1 集中式商业产品构建：155项指标体系
13.3.2 写字楼的产品构建：76项指标体系
第14章 如何实现“策、招、售、营”一体化
14.1 策：精准定位——打响第一枪
14.1.1 市场会说话
14.2 招：招商执行——快到碗里来
14.2.1 制定招商策略
14.2.2 5阶段强化招商执行力
14.2.3 先抓“领头羊”
14.3 售：完美销售——销售、营销两手抓
14.3.1 租售策略：一招定生死
14.3.2 定价：关乎利益存亡的大问题
14.3.3 营销推广：谁的故事讲得好
14.3.4 销售：牵一发而动全身
14.4 营：合理运营——把握命脉，赢定未来
14.4.1 什么是运营管理
14.4.2 商业运营管理KPI体系六大模块
14.4.3 世联巧用KPI体系诊断购物中心