摘要
电力欧亿·体育（中国）有限公司经过多年来不断的改革与发展,在供电能力、应急抢修和客户服务
等方面都取得了显著的成效,但是庞大的组织机构、人浮于事的工作氛围以及低
下的作业效率尤其是最基层单位的作业效率都与高速发展的电力事业不相匹配。
如何运用先进的管理理念、管理模式和技术手段来改革电力欧亿·体育（中国）有限公司内的企业集团是
出现在新时期电力企业管理层面前的新命题。对于资产价值高、资金结算密集的
电力集团来说,企业管理最重要的莫过于财务管理,而作为江浙电力集团的先进
代表一A电力集团率先引入的新型财务管理模式一财务共享服务模式,从项目前
期研究到实施不到两年的时间里取得了阶段性的成果。
本文通过对国内外大型企业集团财务变革趋势的研究,分析了 A电力集团财
务管理中存在的弊病,引入财务共享服务模式。进而在梳理共享服务模式的特点
与相关理论支撑的基础上,确定了共享服务中心的实施方法;并以A电力集团为
例设计了包含“流程设计、组织架构、信息系统建设和绩效考核”等内容的A电
力集团财务共享服务中心实施方案。最后就国内外集团公司财务共享服务模式实
施中面临的困难和风险点,提出了 A电力集团公司的具体应对措施和办法,并对本
文研究进行了总结和展望。
关键词:电力企业集团、财务共享服务中心、组织架构、流程再造、绩效考核
1绪论
1.1研究背景
1.1.1财务共享服务模式的兴起
随着大型集团公司业务全球化发展的持续深入,所辖的每个业务单元均需数
个管理支撑部门,如财务部、人力资源部和后勤服务部等,这些附着的部门机构
带来庞大的管理成本从而使企业每一项业务的拓展都需背负高额的管理费用》规
模不断膨胀、组织机构重复建设、无效重复劳动不断增加、资源浪费严重,随之
成本控制和管理效率的压力也越来越大,所以运用先进的管理思想和技术手段来
增强自身核心竞争力,降低运营成本,提高管控效率和强化风险控制成为日益重
要的管理课题。在历经成本节约管理、流程优化管理、资金流管理等数阶段后,
上世纪80年代福特公司在欧洲设立的共享服务中心被认为共享服务的创新实践
者,被誉为解放髙级管理人员大脑,解放业务部门束缚的最新管理模式,并被迅
速复制到多个跨国公司和企业集团的组织结构中去。据不完全统计,在全球500
强企业中已有80%以上的企业己实现不同程度的共享服务,包括IBM、宝洁、联邦
快递、微软等。
共享服务(shared services)是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新
的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场开展竞争的企业
一样,设有专门的管理结构,目标就是提高效率、创造价值、节约成本以及提高
对内部客户的服务水平。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心(Shared
Services Center,简称SSC)。②尤其需要说明的是共享服务中心并不是简单的部
门人员集中管理,而主要是通过流程再造和重组,达到标准化和专业化,从而产
生1+1大于2的规模效应。在共享服务模式下,企业管理层将分布在各个业务单
元的同类业务部门重组整合至一起,成为独立的共享服务中心。(图1.1)在每个中
心里,均独立负责为所有集团内的业务单元提供一项或者若干项支持服务,并按
相应标准收取费用。业务单元可以享受例如财务、人力资源、信息技术、法律咨
询、采购和研发等支持服务而不再自行设立相应的部门,并且由于通讯技术和ERP
系统的发展,这种业务支持服务的整合已经在国家、地区甚至是全球范围内实现。