摘要
2008年的低迷的全球市场和中国汽车市场的异军突起，在2009年和2010年我国
汽车市场的产销数字分别打的到了1360万辆和1800万辆的历史新高，而且一举超过
美国历史上的产销最高峰1700万辆，中国的汽车市场真正的成为了世界第一大汽车市
场。

但是，在整车市场的飞速增长的背后，汽车零部件企业在巨大的销售增长的同时，
也面对着客户订单急速增长，企业自身产能不足，下游供应商供应能力等多个亟待解
决的问题。

大陆汽车公司在这个市场变化激烈的背景下，为了提高企业自身供应链管理能力，
缩短客户订单响应时间、提高设备利用率、降低企业各个流通环节库存，环节企业资
金压力，在2007年收购了前西门子威迪欧企业电子公司后，在全球范围内实施SAP APO
模块，以期实现全球范围内的资源整合，进一步提高大陆集团自身的经营能力，提高
市场竞争能力，在汽车欧亿·体育（中国）有限公司全球化的过程中始终使企业保持在同欧亿·体育（中国）有限公司领先地位。

在大陆集团现有的SAP R/3的基础上再次实施SAP APO模块，这样的ERP二次开
发的项目如果实施成功对企业来说带来的效益是无与伦比的，但是收益与风险往往都
是孪生的，在巨大的收益背后就是巨大的风险，如何在全球范围内升级一套标准的流
程式的ERP系统，而且是在各个下属公司都已经有了自身成型的流程和系统的基础上，
一旦项目的实施出现问题，那么对于企业带来的就是一个不可估量的风险损失。因此
成立一个跨国籍、跨功能、跨部门，但是又相互协调、相互支持的团队，并通过科学
的项目管理理论指导项目实施，就成为摆在企业面前的一个新的课题。

本文以大陆汽车公司SAP APO项目实施为背景，分析了大陆汽车公司现有订单管理
流程和生产计划管理流程中存在的弊病，介绍了实施了SAP APO模块之后的大陆汽车公
司新的管理流程，并结合科学的项目管理理论，对大陆汽车公司SAP APO实施过程中总
结的经验进行分析和研究。

关键词：
供应链管理，SAP APO，项目管理