目的1.通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略目标快速而平稳地实现。

2.在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强企业凝聚力。

3.通过绩效理，提高公司的管理水平，提升每个员工的工作绩效、促进公司快速发展。

4、通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观的评价，为员工薪酬调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。

二、适用范围
本绩效管理制度适用于长宁钻石公司所有在职员工。

相关职责
公司管理层：
领导绩效管理的工作，确定绩效管理的理念，对绩效考核的结果进行最终审批。

人事行政部：
组织、设计、改进、完善、宣传、培训绩效管理方案及流程；
督促、检查、协助各部门按计划实施绩效管理的工作；
对绩效考核的过程及结果进行总结、分析及运用。

部门经理：
协助人事行政部制定本部门的考核方案；
组织、协调本部门绩效管理工作及对下属进行具体的考核；
对考核结果负有监督、指导和调控的责任，以保证部门内不同主管考核的一致
性；
根据考核结果和公司的人事政策，在职权范围内做出有关的人事建议。各级主管：
各级主管为绩效管理工作的主要责任者，负责执行公司绩效管理制度，运用绩效管理工具，指导、帮助、激励下属员工，具体包括：
与下属共同制定合理的绩效计划；
关注下属的计划执行进程并给予及时的指导；
保持必要的绩效沟通，除正式绩效面谈外，应进行日常性的绩效沟通；
及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施；
客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。

员工：
与主管共同制定合理的绩效计划；并沟通和反馈工作进展；对自已的工作业绩和工作表现客观地评价等。

四、绩效管理政策
绩效管理的内容
绩效管理包括绩效目标制定、绩效沟通与反馈、绩效考核、绩效结果运用四个部分。

绩效管理周期与时间
在每月度/季度初，被考核者对上月/季度工作计划完成情况进行工作总结。

绩效管理基本原则
员工、部门的绩效与公司的绩效相关联。

部门经理和主管负责评估、指导下属的绩效和发展；并通过绩效反馈与辅导，使员工获得足够的关于绩效的信息。

员工的绩效主要体现在工作目标的完成情况及工作行为表现两个方面。

绩效考核要遵循公正公平的原则。由于目标设定时无法预测的环境或商业因素，在考核时适当考虑其正面或负面的影响。

对不同职能部门和不同职级的员工设置不同的考核方法，以保证考核的公正与公平性。

绩效管理的适用范围绩效考核及绩效奖金的适用范围为所有通过试用期的正式员工。对于以下几类情况要求如下：
新员工的考核
未通过试用期的员工不参加年终考核。但员工通过试用期时，主管与员工应设定下一阶段的工作目标，作为下一次考核的依据。

调部门员工的考核
调部门的员工过了试用期后，由新部门进行考核，未过试用期由原部门进行评估。但负责评估的部门须与员工的原或新主管进行沟通，综合考虑他们的意见后对员工进行最后的评估。

离职员工的考核
评估期提出离职的员工不参与绩效考核与绩效奖金分配。

假期中的员工的考核
所有假期内的员工均参加考核。

不在岗时间大于考核期工作日15%，小于考核期工作日50%的员工（包括请假与其它各种原因不在岗），不参与绩效考核。当月不在岗时间累计超过考核期工作日50%的员工，参见薪酬管理制度规定。

申诉
部门或员工对考核结果存在异议，有权在考核结束10天内向人事行政部或总经理提出申诉。人事行政部召集相关管理层人员进行重新评审并将结果向部门或员工反馈。

五、绩效管理程序
1、绩效目标的制定
每年一月部门经理首先根据公司的总体目标完成部门的目标的制定，经管理层批准后知会部门员工。

各级主管根据部门目标、员工上一年度的考核结果、员工的岗位职责与员工沟通并达成共识后，共同确定员工工作目标，且以书面形式将所有内容记录在《目标管理表》双方签字确认。

员工的个人目标经部门经理审批签字后，主管及员工双方留存一份复印件以备日后跟踪及期末评估时使用。原件交人事行政部备案。

目标的设定要求符合SMART原则的、具有一定挑战性，并根据所有选定目标的主次轻重，为每一个工作目标设定权重。

2、 绩效沟通与反馈
目标制定后，经理/主管需经常与员工沟通目标的进展情况并进行辅导，比如：及时肯定员工的成绩和进步，为员工的工作提供相应的资源，或帮助员工解决工作中出现的问题。

一般情况下，个人目标要求员工与主管每月进行沟通与反馈；部门目标要求部门经理与管理层每季度进行沟通与反馈。

如果在目标实施的过程中，遇到公司业务环境发生变化时，目标负责人可向上级主管提出修改意见。部门目标经总经理批准后可以作相应的修改；个人目标经部门经理批准后也可做出相应调整。员工职责有变动时，部门经理需在变动后的一个月内对员工已设定的目标内容进行调整以适应新的需求。

3、绩效考核
绩效考核分为三个层次：
公司绩效考核：对公司的目标完成情况的考核。

部门绩效考核：对部门的目标的完成情况的考核。

个人绩效考核：对目标完成情况的考核和个人的工作行为表现评估。

个人的绩效因工作岗位具体要求的不同，目标完成情况的考核和个人的工作行为评估两者的权重有所不同，：
岗位
目标完成情况考核
工作行为表现评估

销售专业人员
占80%
占20%

技术人员
占60%
占40%

从事支持工作的人员（行政人员等）
占70%
占30%

4、绩效考核方法
员工自评考核期开始时员工首先对自己工作目标的完成情况及工作行为要求的达成情况两个方面进行总结和自我评估。并填写《目标管理表》和《工作表现评估表》然后交自己的直接主管。

直接主管评估
对工作目标部分的评估
直接主管对员工的目标完成情况进行评估。在确定员工的工作目标完
成情况时，如果需要具体数据，可向相关部门如财务部、市场部等收集数据。目标完成情况的评分方法如下：＞100分—大部分明显超过目标90-100分—达成目标并有所超越75-90分—达到目标60-75分—接近目标<60分—未完成目标
评估后各目标评估分数在90～100分的需进行说明，评分在0～60分的应说明改进措施
直接主管对工作行为表现情况评估
每个工作行为有5个不同层次的典型行为说明。主管根据对员工的要求和员工的具体工作表现来确定其达到的行为层次要求。

总分及评级
主管将自己对员工工作目标完成情况的评分，工作行为部分的评分乘以对应的权重计算总分。然后确定绩效等级：
绩效等级
S(杰出)
A（优秀）
B(合格)
C（待改善）
D（不合格）

定义
创造性地、完全超乎预期地达成目标
明显超越目标
达成目标并有所超越
基本达成目标，但有待改善
与目标存在明显差距

绩效得分
100
90--100
75--90
60--75
<60

绩效系数
1.5
1.20.7注：评为“S”级的员工，须有特殊贡献说明，并经人力资源部核实后，作为标杆进行公示和宣传。

部门经理审批