河南高速公路发展有限责任公司咨询项目建议书声 明本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司在与河南高速公路发展公司初步沟通的基础上为河南高速公路发展公司制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 北大縱橫管理咨詢公司愿意与河南高速发展有限公司 建立起长期的战略合作伙伴关系，共谋企业的长远发展。目 录1．项目背景 12．关键问题 23．工作原则 44．咨询价值观 45．项目目标 56．项目建议方案 5总体思路 56.1内外部信息收集 66.2河南高速公路发展公司内部管理诊断 86.3河南高速公路发展公司发展战略设计 106.4河南高速公路发展公司法人治理结构、母子公司管理体系、组织结构设计 156.5河南高速公路发展公司人力资源管理体系设计 166.6河南高速公路发展公司企业文化体系设计 196.7辅助实施辅导 217．项目实施计划 228．项目组织 23附件一：北大纵横咨询经验 24附件二：北大纵横八大优势 261．项目背景 河南高速公路发展有限责任公司是2000年8月8日由原河南省高速公路建设管理局改制后成立的大型国有独资企业。河南省高速公路发展有限责任司目前担负着河南省高速公路、特大型独立桥梁等交通基础设施的开发建设、经营、养护和管理的任务。河南高速公路发展有限公司控股了河南中原高速公路股份公司、并下设郑州、洛阳、开商、安新四个分公司、三个建设公司和两个工程指挥部。截止到2003年底，公司的总资产达到238亿元， 2003年的全年总收入达到22.35亿元，实现净利润2.446亿元。河南高速公路发展公司经过三年多的体制改革和管理创新，一个科学化、制度化、规范化的现代企业雏形已经基本确立。但是新的领导班子上任后，并没有满足已经取得的成绩，而是对企业未来的发展提出了更高的要求：2005的经营总收入达到35亿元，2010年的经营总收入突破50亿元的发展目标。并且管理层对企业更长远的发展未雨绸缪，提出了二次创业的口号，拟积极拓展公司的经营领域，发挥自身优势，寻找新的经济增长点，创造良好的经济效益和社会效益，争取更大的发展。目前，河南高速公路发展公司需要在明晰公司资源与能力的基础上，充分发挥河南高速的核心优势，结合外部环境带给自身的机遇，主动求变、快速应变，开展战略研究，并谋求组织变革、管理创新是河南高速公路发展公司在新形势下面临的一个非常重要的课题。北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业制定发展战略、组织结构、人力资源管理体系、母子公司管理体制、企业文化等方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同欧亿·体育（中国）有限公司背景，有丰富的咨询和操作经验。针对河南高速公路发展公司的实际情况，北大纵横管理咨询公司能够为河南高速公路发展公司提供必要的协助，为河南高速公路发展公司长期稳定的发展提供实效性的解决方案。2．关键问题通过与河南高速公路发展公司接触过程中所掌握到的信息，我们认为此次河南高速公路发展公司咨询工作的内容包括：明确河南高速公路发展公司的整体运行方式，要考虑授权经营还是国有资产经营管理公司的定位明确河南高速公路发展公司的使命、远景；制定公司发展战略，明确未来业务范围类型以及实现战略执行的步骤；明确河南高速公路发展公司的法人治理结构；明确政府对河南高速公路发展公司的管理方式；明确河南高速公路发展公司的母子公司管理体制，明确其作为集团公司的定位以及和下属公司的管理控制关系、权限划分；建立符合企业战略的组织结构与管理业务流程，使高层管理者从日常繁杂的管理事务中抽身出来，更多地考虑企业的长远发展问题，并实现管理的可控、在控；建立河南高速公路发展公司优秀的人力资源管理系统，通过有效的人力资源规划、合理的岗位设计、措施得当的激励系统与约束系统达到吸引人才、保留人才和发展人才的目的；塑造个性鲜明的企业文化体系，河南高速需要通过企业文化的建设，以实现对外树立企业形象，对内增强企业凝聚力的作用。 战略问题：1、作为从国家事业单位改制过来的国有企业，在发展过程中会受到各种相关利益群体的影响，特别是可能会遇到政府对企业的要求与企业自身发展需求之间的矛盾。因此，必须综合考虑各种利益相关者（包括政府、管理层、员工、客户等）对河南高速的期望，明确提出河南高速公路发展公司的使命、愿景，使企业的未来发展在一个普遍接受的框架下进行。政府：河南高速公路发展公司能够作为河南省实现“十五”公路建设发展目标、成为交通大省的旗舰，其发展应该体现企业效益与社会效益的结合；管理层：把河南高速公路发展公司做大、做强；公司的发展能够与个人的职业愿望相结合；员工：河南高速公路发展公司能够提供更好的发展空间与福利待遇 顾客：河南高速公路发展公司能够提供更好更快捷的服务和产品；2、审视现有业务，考虑河南高速未来的增长模式目前的投资方向主要是高速公路的建设与管理，这种单一的投资方向无法满足高速公司快速增长的目标。因此，如何在综合考虑企业资源与能力、战略协同作用的前提下，考虑相关多元化发展的可能性？针对目前的各项业务，哪些需要保留？哪些需要维持？哪些放弃？ 河南高速公路发展公司有充足的现金流，是否存在投资其它产业的可能性？选择什么样的产业进入？如何进入？进入的时间安排？如何通过有效的资本运做，加强投资、融资职能，解决资金瓶颈？如何从欧亿·体育（中国）有限公司价值链的角度整合内外部各类资源，如何在不同的业务之间分配各类资源（财务资源、人力资源、物质资源等）？法人治理结构、母子公司管理、组织结构问题：如何明确界定股东大会、董事会、经理层、监事会之间的权责划分?对于各分、子公司，如何处理好总公司与它们之间的集权与分权关系，特别是通过权限控制、人事控制、信息控制、业绩控制等手段达到目的? “组织随着战略走”，如何围绕着企业的发展战略需要建立相应的组织结构，明确部门的职责？如何建立相应的管理流程，明确各部门/人员在流程中的权限和责任？ 如何确定总部各部门内部的岗位设置、编制设置？人力资源管理问题：如何对各岗位的职责、权限、任职资格进行界定，废除因人设岗、杜绝人情关，真正使员工做到各司其职、各负其责；如何建立公司的岗位价值评价体系，衡量出不同类型人员对企业的价值贡献的区别；应该建立怎样的绩效考核体系，使优秀的员工能够脱颖而出？