以结果为导向的管理 以结果为导向的管理-建立完善的报表体系用数字说话 为什么要管人呢？真是很讨厌的事。 下属在做什么？ 他在努力工作吗？ 我的要求落实了吗？ 他怎么悠闲的坐着？ 一上午都没见到他？ 不管会乱套，管又烦？ ？？？？？ 外界推力，终不如内在动力 管理，松与紧都会约束企业生产力的发展。如何做到领导放手，员工积极，大家心往一块想、力向一块使？ “如果员工能自我管理好，那么我就不用管别人了，肯定舒服。” 实际上，在日常的管理上，员工和管理者都面对着沟通不畅的挑战：在员工方面，存在着对企业方向不明确、对事情重要性不清楚、个人行动与企业目标的关系不明确和做事规范性不强等问题；对于管理者，则经常会发生对“员工不了解企业”这种现象惊讶不已，或者被因员工引起的计划外事件搞得手足无措的状况。为了减少这种情形，一个联系高层领导、中层领导和前线员工的沟通平台的建立，就成为必需。这个平台应有一个很清晰的方向，通过它，使整套管理的解决方案可以不做重复管理（如传统的层层传达）地顺畅地被员工把握，管理每一层都能够收到他需要的信息，每一层都有一个很清晰的可以衡量工作业绩的指标；同时，保证员工对这个解决方案的工作反馈，也能准确地通达管理者。 怎样建立一个联系高、中层和前线员工的沟通平台？ 1、代表、体现目前业务模型的关键指标； 2、定义每一个指标的正常运作范围； 3、在特定时间段内进行目标调控，包括过去与未来； 4、提供一个综合数据来代表业务的健康程度。 -经理人的工作是什么？ 经理人的工作中有五项基本作业。 这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。 一是制定目标 一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现 二是从事组织工作 一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 从事激励和信息交流工作 一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。 对工作进行衡量 经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 培养人 一个经理人要培养人，包括他自己。 归纳起来 ---第一，一个经理人首先要制定目标。 ---第二，一个经理人从事组织工作。 ---第三，一个经理人从事激励和信息交流工作。 ---第四，经理人的第四项工作是衡量。 ---第五，一个经理人要培养人，包括他自己。 建立目标、进行衡量如此重要 目标使我们产生积极性 目标使我们看清使命 目标有助于我们安排轻重缓急 目标引导我们发挥潜能 目标使我们有能力把握现在 目标有助于评估进展 目标使我们未雨绸缪 目标使我们把重点从工作本身转到工作成果 回到以结果为导向的主题 不成功者常常混淆了工作本身与工作成果。他们以为大量的工作，尤其是艰苦的工作就一定会带来成功。但任何活动本身并不能保证成功，并不一定是有利的。一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果。 我们怎么做？ 建立清晰的目标 定期进行衡量 蓝快一站为例 执行、执行、再执行！ 没有执行一切皆空 行动与目标保持紧密的挂靠 执行，关键是取得团队的高度认可 非常透明的激励机制 让员工想着经理的事 SMART原则——Specific 明确的 1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。 SMART原则——Measurable 可衡量的 2、目标是可衡量的，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。 SMART原则——Attainable 可实现的 3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。